Echipele dispersate trebuie organizate - Focalizarea asupra obiectivelor

Echipele dispersate trebuie organizate - Focalizarea asupra obiectivelor comunicatii internationalefocalizareobiective

Exista o tendinta puternica de a scoate la inaintare comunicatiile internationale, structurile echipei dispersate si reglementarile complexe ale societatilor mixte fara o preocupare atenta fata de munca in echipa si capacitatea de a comunica, necesare pentru asigurarea conducerii.
Directorii dintr-o societate mixta sau cei din societati fuzionate petrec, de obicei, 80 la suta din timpul lor in sedinte de negocieri financiare si dezbateri juridice, si numai 20 la suta cu probleme de integrare dupa incheierea unei afaceri si pentru stabilirea conceptiei generale.

Acest dezechilibru a facut ca in cazul multor achizitii sau fuzionari sa nu se reuseasca sa se imbunatateasca rezultatele in afacerea respectiva.


Studiul KPMG cel mai recent referitor la fuzionarile pe scara larga a descoperit, situatie acum foarte obisnuita, ca numai aproximativ o treime din acestea este profitabila pentru actionari (Dimineata care a urmat instalarii succesului dupa incheierea afacerii, KPMG 2006).

In cadrul studiului, mai multi directori s-au trezit si au recunoscut ca necesitatea de a trata problemele culturale si de munca in echipa este la fel de importanta ca si preocuparea fata de legislatie si reglementari. Cele mai preferate actiuni mentionate in vederea incheierii urmatoarei afaceri sunt: o planificare timpurie, acordarea unei atentii suplimentare culturii si alcatuirea unei echipe devotate care sa desfasoare activitatea dupa incheierea afacerii.


Si totusi, constiinta se trezeste lent; numai jumatate dintre cei chestionati s-au considerat bine pregatiti in domeniul IT si au raportat integrarea, iar numai o cincime dintre acestia au recunoscut ca au fost preocupati de problemele culturale.

Cercetarile anterioare intreprinse de KPMG au identificat probe covarsitoare care atestau faptul ca organizatiile care acordasera o atentie considerabila problemelor simple, de „soft“ ale muncii in echipa si culturii, aveau mult mai multe sanse de succes (Unlocking Shareholder Value, 1999 si 2001).

Mai tarziu, in acest capitol, vom pune in discutie un studiu de caz al unei afaceri bine incheiate de catre Sony Ericsson.


Invatamintele nu se aplica societatilor mixte si celor fuzionate; este mai degraba o caracteristica universala a conducerii intr-o lume dispersata.

In introducere am punctat ritmul lent in aplicarea dezvaluirilor facute de oameni de conducere care au participat la cercetarea intreprinsa. Inseamna ca multi manageri se gasesc intr-o situatie palpitanta, dar neprevazuta, in care echipe complexe au sarcini interesante si pot sau nu pot constitui o retea puternica de comunicare care sa se inchege. Au doar o vaga idee „a directiei in care se indreapta“ si a modului cum vor ajunge acolo.