ANALIZA: Cum sa conduci o companie cu mana de fier, fara sa starnesti o revolta in randul managerilor
managerisefimanagementobiectiveanunturiconcedierileadership
Schimbarea strategica trebuie efectuata, esti presat sa indeplinesti anumite obiective si vanzarile nu mai sunt ca altadata. In calitate de CEO, cum poti sa ramai un sef cu mana de fier, fara sa isti o revolta in cadrul companiei?
S-a scris mult despre modul in care noii sefi - "salvatorii corporatisti" - influenteaza pasii initiali ai schimbarilor de leadership, dar realitatea se schimba rapid si multe incercari de reorganizare esueaza.
In lucrarea "From Support to Mutiny: Shifting Legitimacy Judgments and Emotional Reactions: Impacting the Implementation of Radical Change", redactata de autorii Kevin Corley si Matthew Kraatz, este analizat rolul middle managerilor in vederea restructurarii masive a companiei si modul in care relatia lor rationala si totodata emotionala cu sefii reprezinta un factor pentru succes, cand discutam despre Schimbare.
Cercetarea a fost realizata in decursul a trei ani, in care a fost adus un nou CEO, care sa revigoreze o companie de IT si telecomunicatii cazuta in dizgratie.
La inceput, masurile sale au fost aplaudate; totusi, la finalul celor trei ani, s-a iscat o revolta in companie, dupa care echipa sa a demisionat in masa. Perceptiile managerilor intermediari asupra CEO-ului si echipei sale de top au evoluat in patru directii legitime, care au determinat subminarea credibilitatii sefilor, in perspectiva schimbarilor strategice, scrie knowledge.insead.edu.
1. Judecatile initiale
La scurt timp de la sosirea in companie, CEO-ul si echipa sa de management au formulat un plan pentru schimbarea radicala si au obtinut sustinerea middle managerilor, responsabili cu supravegherea a sute de proiecte. Angajatii, care riscau sa isi piarda joburile, au fost instruiti pentru a sustine schimbarea radicala, iar activitatea anterioara de succes a sefului respectiv a reprezentat o garantie, care a inlaturat orice dubiu.
Deseori, noii sefi presupun ca sustinerea pe care o manifesta la inceputul unui proces de schimbare va persista, orice s-ar intampla. Dupa lansarea unei schimbari strategice, CEO-ul s-a concentrat asupra problemelor externe, precum discutiile cu investitorii si clientii-cheie, implicandu-se in guvernarea companiei. El a presupun in mod gresit ca echipa de middle management va implementa programele sale fara sa discute despre problemele cu care se confrunta. S-a trecut la disponibilizarea a 13.000 de angajati. Tinand cont de compensatiile generoase oferite, alti 3.000 de angajati au plecat de bunavoie. Cei care au ramas s-au simtit impovarati. CEO-ul a promis ca angajatii vor munci pe rupte pana cand va reusi sa implementeze noi servicii tehnologice, care sa preia unele din sarcini.
A doua eroare majora a sa a fost ca a comunicat prea specific despre implementarea programului, fara sa cunoasca adevarata dimensiune a acestuia.
2. (Re)sentimentele colective
In conditiile in care CEO-ul era concentrat asupra problemelor externe, managerii au inceput sa fie dezamagiti, speriati si frustrati. Managerii, care incercau sa se adapteze schimbarilor, au simtit ca nu mai sunt sustinuti de echipa de conducere. Nu au primit explicatii, cand joburile au fost reduse si angajatii au fost concediati chiar si dupa ce noile aplicatii IT implementate NU au dat roade. Multe proiecte au intarziat. Totusi, sefii mari au pus presiune asupra managerilor de sub ei, pentru a-i determina sa indeplineasca "obiectivele" promise investitorilor. Aceasta cultura a FRICII a fost alimentata de un singur avertisment: "Teama nu este o optiune".
Pe masura ce frustrarea colectiva a crescut in zona de middle management a companiei, influenta si credibilitatea sefului au inceput sa se estompeze. Managerii au considerat ca sefii nu le mai ofera RESPECTUL cuvenit. Din cauza concentrarii asupra problemelor externe, managementul de top a ramas "invizibil" pentru multi angajati din companie. Middle managerii s-au confruntat cu frustrarea si stresul colectiv din randul angajatilor.
Drept urmare, moralul colectiv s-a deteriorat rapid si eficienta echipei de conducere a fost tot mai mica. Managerii intermediari au inceput sa ii considere pe sefii lor niste "entitati temporare", motivate doar de obiectivele pe termen scurt, adevarati "mercenari ai schimbarilor". Astfel, credibilitatea sefilor a devenit tot mai mica.
3. Revolta interna
Middle managerii au inceput sa ii invinovateasca pe sefii lor pentru faptul ca s-au concentrat prea mult asupra problemelor externe si prea putin pe implementarea interna a unor strategii. Ei s-au simtit frustrati de lipsa de sustinere si progresul insuficient. CEO-ul nu a reusit sa isi tina promisiunile fata de investitori si dupa trei ani, s-a decis concedierea altor 3.000 de angajati - cei mai multi din zona de customer service (middle managerii considerau ca tocmai acesti angajati asigurau avantajul competitiv al companiei!)
Totul s-a prabusit. Furia generala fata de echipa de conducere a fost tot mai mare si directivele CEO-ului au ajuns de rasul lumii. Cei mai multi oameni din jurul CEO-ului au parasit compania. Chiar daca tintele financiare au fost indeplinite "la suprafata", informatorii interni au precizat ca nimic nu s-a imbunatatit in interiorul companiei si aceasta nu are niciun viitor pe termen lung!
4. Lectii dure de invatat
In timpul unui proces de restructurare, sefii trebuie sa pastreze legatura cu angajatii lor, sa nu ii lase izolati intr-o "cutie" de rigips. De asemenea, middle managerii il vor respecta pe sef intocmai cum sunt respectati...
Ce pot face sefii pentru a evita asemenea probleme?
a. Mentineti un echilibru intre tratarea problemelor externe si a celor interne.
b. Limitati numarului proiectelor care determina schimbarea, evitati anunturile grandioase, umflate cu pompa; mizati pe estimari modeste si rezultate mari, peste asteptari! Fiti atenti la modul in care managerii rezolva anumite probleme si ajutati-i, ori de cate ori au nevoie!
c. Evitati sa va luati angajamente prea optimiste. Mizati pe obiective concrete, rezonabile, "bifate" cu ajutorul integritatii si transparentei.
Daca un sef ignora toate aceste sfaturi, oferite de specialistii in leadership, isi va pierde pozitia de lider si va provoca o revolta in cadrul companiei; de asemenea, el va ramane fara sprijinul "locotenentilor" sai, atat de important in momente de criza.
Un produs media marca Rentrop&Straton 
