ANALIZA: Inovatia, bestia neimblanzita din companie

ANALIZA: Inovatia, bestia neimblanzita din companie analizainovatiebestiegandiremanagerizona

Gandirea manageriala reprezinta o zona foarte complexa. Aceasta este dominata de cateva teme esentiale. Inovatia este una din ele. Care este diferenta dintre managerii care accepta inovatia si cei care nu o situeaza pe lista lor de prioritati?
Inovatia e o bestie neimblanzita. Dincolo de cateva exceptii, cea mai mare majoritate a companiilor considera ca exista o diferenta majora intre eforturile si realizarile lor, scrie HBR (Harvard Business Review). Investitiile in cercetare si dezvoltare, procesele din companie, cursurile de training au avut deja loc - si totusi, noile produse si servicii nu au iesit la suprafata.

Ce putem face?

Furam meserie de la Apple si Google - invatam cum au reusit ele. Dar aceasta abordare are si neajunsuri. Apple si Google au inovatia in sange; au in spate ani intregi de succes; si-au castigat respectul si dreptul de a-si asuma unele riscuri. Asadar, trebuie sa fim foarte atenti cum anume implementam anumite modele in compania noastra.

Incepeti de la principiile inovatiei - ideile si temele care au circulat de-a lungul anilor - sa vedem cazuri in care companii obisnuite au reusit sa implementeze aceste practici. Care sunt principiile si cine le experimenteaza? Iata trei elemente esentiale, asociate de HBR cu cateva exemple concrete.

Time Out

Un principiu care spune ca oamenii au nevoie de timp, pentru a-si limpezi ideile. 3M si Google, printre altii, au oferit un "timp liber pentru inovatie" savantilor lor. Dar cele mai multe companii nu cred in asemenea basme. O abordare mai pragmatica este intotdeauna de dorit, in locul unei activitati pasive.

Ganditi-va la firma britanica de software Red Gate. Au experimentat initial o initiativa de tipul "programare la malul marii", in cadrul careia au adunat o multime de voluntari, pe care i-a cazat intr-o casa situata pe plaja, unde ar fi urmat sa dezvolte produsele sale. Aceasta initiativa a ajuns apoi la "weekendul fara unelte", in cadrul caruia, o data pe an, angajatii lasau activitatea deoparte si se implicau in ceva nou, riscant si antrenant.

Exista, de asemenea, si "ziua sudorii", o data pe trimestru, in care angajatii rezolvau problemele birocratice, adunate de-a lungul timpului. Aceste activitati extraprofesionale le-au oferit angajatilor un moment de respiro, combinat insa cu munca.

Definirea rolurilor

Unul din cele mai mari obstacole in fata inovatiei este notiunea descrierii joburilor - o modalitate de a-i determina pe angajati sa se concentreze asupra punctului de vedere al unei anumite persoane.

Companiile cu adevarat excelente nu ii eticheteaza pe angajati ca pe niste produse, lasandu-i sa participe la mai multe proiecte, sa-si dezvolte toate aptitudinile.

De exemplu, compania britanica producatoare de bunuri de larg consum Innocent i-a rugat pe angajati sa vina cu o viziune proprie care sa defineasca, mai exact, "cum pot fi produse mancaruri si bauturi naturale si delicioase, care sa ii ajute pe oameni sa traiasca mai mult si mai bine". In ultimii ani, linia sa de produse - printre care Veg Pot si This Water - a beneficiat de ideile angajatilor de rand, transpuse in realitate.

Toleranta la esec

Este discutabil daca inovatia de succes necesita toleranta la esec. Unii cercetatori din domeniul farmaceutic isi vor petrece toata cariera dezvoltand medicamente diverse, care nu vor ajunge niciodata pe piata.

Cele mai multe sisteme de management sunt croite astfel incat sa EVITE ESECUL si sa il IGNORE, atunci cand se produce. Putem hrani aceasta toleranta pentru esec, prin intermediul instrumentelor noastre, in calitate de lideri, dar trebuie sa gasim modalitati prin care sa institutionalizam abordarea.

Iata cateva exemple: Premiile anuale pentru inovatie acordate de Grupul TATA includ o categorie denumita "Indrazneste sa incerci", pentru cea mai buna incercare ESUATA asupra inovatiei.

Agentia de publicitate Grey dispune de un premiu Heroic Failure, in acelasi stil. HCL Technologies ii pune pe angajati sa se dezvolte, nu oricum, ci prin prezentarea unui CV special, "al esecurilor"; acest CV cuprinde cele mai mari greseli ale lor si cam ce au invatat din ele.

Ati observat ceva ciudat la temele dezbatute de HBR? Niciuna nu implica o schema de generare a ideilor. Ele se refera la transformarea ideilor in realitate. Multe companii sunt seduse de idei inovatoare, uitand insa cat de greu le va fi sa le transforme in ceva profitabil. De aici porneste adevaratul progres.