"Da, e sef, ce-i pasa, nu face decat sa dea ordine"

Da, e sef, ce-i pasa, nu face decat sa dea ordine sef departamenthoratiu sasuresurse umanerecrutare internarecrutare externa

Auzim adesea asa ceva de la salariatii din subordine (subordinea altuia). Mai ales de la cei frustrati ca altul e sef, iar ei nu sunt. Dar acestia sunt putini. Mult mai numerosi sunt cei care comenteaza rautacios, dar sunt de-a dreptul ingroziti de moarte de perspectiva de a fi in locul sefului. Acestora li se poate da - chiar daca se codesc - o sarcina usoara, in care sa coordoneze o echipa mica, sa respecte termene si sa vada ce inseamna sef. Iar daca nu au inteles, li se mai da o sarcina de coordonare. Si ajungem tot la delegarea de sarcini.
Esenta atributiilor sefului de departament este tocmai de a delega obiective, de a coordona – si mai putin de a executa. Esenta activitatii unui sef de departament este de strategie, iar esenta activitatii subordonatilor este de executie. Nu 100%, deoarece apar si intrepatrunderi, dar firul rosu este ca nu poti si sa centrezi si sa dai cu capul, cum spune o vorba larg raspandita mai ales printre manageri. Nu poti. Am observat aceasta la societatile unde am acordat consultanta: acolo unde managerul lucreaza tovaraseste cot la cot cu subordonatii, avand aceleasi sarcini cu ei (si se mai si mandreste cu asta), fie ajunge la astenie nervoasa, fie departamentul are randament scazut pentru ca structurii ii lipseste capul limpede, care trebuie sa fie managerul NEaglomerat de maruntisuri.

Solutia? Cea normala, daca vrei un departament eficient: stabilesti obiective pentru cei din subordine. Numim aceasta "management prin obiective"- si prin el plonjam direct in practica manageriala a companiilor eficiente.

Metoda are la baza faptul ca salariatii din subordine oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele lor si cele ale companiei. Ajuta fise de post facute cu cap, in care sarcinile salariatilor din doua domenii NU se intersecteaza. Cel mai evident contraexemplu este amestecul de sarcini intre marketing si vanzari (mai grav e ca putini manageri sesizeaza greseala… …detalii complete in lucrarea “Ghid Complet pentru Seful de departament" >>).

Oamenii simt nevoia sa stie daca lucreaza bine sau rau si au nevoie de obiective cuantificabile: faci asta in termenul cutare. Au reusit? Simt o implinire, o bucurie si o responsabilitate sa duca totul la capat fara a fi mereu controlati de sef, care se poate concentra pe strategii, pe analiza datelor pentru a lua decizii etc.. Nu s-a stabilit un termen? Trai bun… si ne plictisim… si avem timp de barfe… si „astia” nu ne dau salarii, desi noi muncim de ne spetim…

Folosirea obiectivelor in management presupune si flexibilitate – iar aici e din nou atributul EXCLUSIV al managerului. Nimeni nu il poate suplini aici, niciun subordonat. Necesitatea flexibilitatii si a participarii salariatilor, in mod ordonat, la obiectivele companiei este singura alternativa in companiile in care a existat sau exista un management autoritar (cel mai ineficient stil de management – cu o singura exceptie, care, culmea, duce la eficienta si pe care o vom discuta in prezentul produs, deoarece e foarte interesanta!), iar sefii ierarhici nu au fost pregatiti in mod adecvat sa adopte un stil de management mai participativ (si despre acesta vom discuta, desi participarea salariatilor la proiecte duce adesea si la replica extrem de carcotasa „daca n-am fi noi seful/sefa habar n-ar avea, ca toata ziua ne cere parerea, nimic nu stie”. Nimic nu-i bine pentru unii…).

In ce priveste corelatia dintre acest stil managerial si politica de eficientizare a  resurselor umane, remarcam ca obiectivele stabilite in practica acestui stil de conducere trebuie sa indeplineasca unele cerinte fara de care nu se poate:

- sa fie formulate clar, concis si inteligibil;
- fiecare obiectiv sa fie in raspunderea …detalii complete in lucrarea “Ghid Complet pentru Seful de departament" >>










Articol realizat de Horatiu Sasu
Consultant in afaceri