Chiar daca planul de succesiune se concentreaza asupra identificarii unor candidati pentru pozitiile de conducere superioare, deseori procesul se concentreaza asupra unei "curse de cai"; ne intereseaza astfel mai degraba cine se afla pe primul loc, decat soarta companiei in sine - si nu vom sti daca acel castigator este apt pentru a conduce.
Potrivit HBR, oricat s-ar concentra companiile asupra procesului de succesiune, exista si lacune. Un studiu din 2012, realizat de Institute for Executive Development, a semnalat trei probleme majore:
1. Lipsa unei strategii coerente pentru dezvoltarea executiva;
2. Lipsa unui proces formal pentru dezvoltarea candidatilor la succesiune;
3. Lipsa unor candidati capabili sa preia functia de CEO.
IED propune clarificarea rolurilor si obiectivelor celor implicati in procesul de succesiune si efectuarea unor analize relevante, care sa determina adevarata eficienta a candidatilor. Ce a realizat, pana in prezent, candidatul respectiv? O a treia recomandare tine de imbunatatirea procesului de dezvoltare - pentru a cunoaste modul in care actioneaza candidatul respectiv.
Este esential ca potentialii candidati sa fie expusi la provocari majore, care tin de rolul de CEO. Ei trebuie sa aiba un contact permanent cu sefii, precum si cu membrii consiliului administrativ. Mai mult, specialistii sugereaza ca acei candidati inscrisi in "marea cursa" sa participe, in calitate de instructori, la dezvoltarea unor programe executive pentru companie.
Principiul tine de interactiune, de modul in care acel candidat colaboreaza cu liderii companiei, precum si cu alti angajati. Astfel, cei implicati in selectia candidatilor pot observa cum contribuie un candidat la bunul mers al companiei (cu sugestii, luarea unor decizii, cooperarea cu restul angajatilor si facilitarea colaborariii).
Numai asa pot fi identificate atat calitatile, cat si slabiciunile respectivilor candidati. Cei mai mult candidati vor primi note mari la capitolul teoretic si note mai mici la cel practic. Intr-o companie, conteaza actiunile.
Un candidat care prefera sa comande si sa controleze compania, punand la indoiala luarea in comun a deciziilor, va fi greu de asimilat. De asemenea, un manager care cultiva nepotismul trateaza cu indiferenta intocmirea rapoartelor financiare nu merita functia de CEO. Anul trecut, atat Apple, cat si Microsoft, au renuntat la serviciile unor manageri care nu s-au inteles intre ei. CEO-ul Apple, Tim Cook, i-a spus "adio" lui Scott Forstall, un tehnician excelent. CEO-ul Microsoft, Steve Ballmer, l-a concediat pe Steven Sinofsky, omul din spatele sistemului de operare Windows 8. Ambii directori erau foarte priceputi in zona tehnica, dar incapatanati, in privinta stilului de condus.
Unii candidati vor fi incurajati sa exercite activitati care nu tin neaparat de functia lor sau sa faca deplasari in strainatate. Altii vor fi sfatuiti sa colaboreze cu un mentor sau un coach executiv.
In loc sa identificam urmatorul CEO sau urmatoarea persoana pentru o functie de conducere, trebuie sa alegem viitoarele doua-trei generatii de manageri, care pot asigura o continuitate.
In acest conditii, compania va reusi sa se concentreze asupra activitatilor sale financiare, in loc sa asiste la "o cursa de cai". Alegerea urmatorului lider al companiei nu este usoara. Necesita angajamentul privind un proces de dezvoltare, care ii pregateste pe lideri pentru un nivel urias de responsabilitate si asigura conservarea companiei.
Un produs media marca Rentrop&Straton 
