Cea mai mare greseala in cazul vanzarilor prin telefon

Cea mai mare greseala in cazul vanzarilor prin telefon vanzari prin telefoncall centeragenti de vanzari

In urma cu cativa ani, doi consultanti au fost angajati de o mare companie din SUA pentru a imbunatati eficienta convorbirilor telefonice dintre angajatii serviciului Call Center si potentialii clienti care sunau la firma sau erau sunati. Eficienta acestor convorbiri era foarte scazuta, in sensul ca din cateva sute de discutii telefonice foarte putine se finalizau cu comenzi. Si, evident, aceasta situatie trebuia remediata urgent.
Ca sa poata studia problema, cei doi consultanti au luat la intamplare inregistrarile catorva zeci de convorbiri, le-au ascultat cu atentie si si-au notat apoi cazurile cand angajatul a facut treaba buna, folosind corect diverse tehnici de vanzare, sau cand, din contra, a ratat intr-un mod grosolan incheierea unei vanzari. Dupa care i-au convocat pe managerii firmei si au inceput sa asculte impreuna respectivele inregistrari.

De fiecare data cand in convorbire aparea un moment interesant, consultantii opreau banda si comentau pe scurt acel moment, explicand ce ar fi trebuit sa spuna angajatul firmei pentru ca vanzarea sa “curga” pe drumul cel bun. Dupa a treia intrerupere insa, unul din manageri si-a exprimat o nedumerire care a fost imediat impartasita si de ceilalti: discutiile auzite pareau sa fie perfect in regula, ei, managerii, nesesizand deloc ce anume le atrasese atentia consultantilor.

Evident, managerii nu aveau experienta si antrenamentul consultantilor, deci nu puteau sa auda exact ceea ce trebuia auzit si nici sa identifice instantaneu detaliile semnificative ale unei discutii. Ca urmare, consultantii au schimbat tactica si le-au cerut managerilor sa noteze ei insisi ce anume li se parea important in convorbirile auzite. Si iata ce au aflat:

1. Managerii acordau mare atentie detaliilor pe care angajatii le dadeau despre firma si despre produsele/serviciile oferite. Cele mai multe dintre insemnarile lor se concentrau in jurul descrierilor pe care angajatii le faceau produselor,  remarcand daca anumite caracateristici fusesera sau nu mentionate;

2. Foarte importante pentru ei erau indiciile cu privire la gradul de instruire a potentialului client, acest element ajutandu-i sa aprecieze daca respectivul merita ca firma sa-i acorde timp si atentie;

3. De asemenea, erau foarte grijulii in privinta descrierii exacte a modalitatilor de plata si in privinta comunicarii fara erori a numerelor de cont, a diverselor adrese etc.;

4. In fine, managerii urmareau ca potentialul client sa primeasca obligatoriu informatii si despre alte produse ale firmei, chiar daca el sunase (sau fusese sunat) doar pentru un anumit produs.

Din aceasta suma de concluzii se putea contura foarte clar politica firmei sau, altfel spus, se contura o adevarata agenda de lucru care continea tot ceea ce managerii considerau ca ar trebui sa ajunga la urechile clientilor.

Aici era de fapt problema. Ascultand acele convorbiri, managerii se concentrau asupra a ceea ce spuneau angajatii lor si nu (asa cum ar fi trebuit) asupra a ceea ce spuneau clientii. Nu-si dadeau seama ca departamentul merge prost tocmai pentru ca angajatii lor nu stiau sa asculte, deci nu reuseau sa descopere si sa rezolve nevoile clientilor. Instructajul pe care-l primisera acesti angajati era indreptat spre satisfacerea nevoilor firmei, si nu spre satisfacerea nevoilor clientilor.

Consultantii i-au rugat atunci pe manageri sa mai asculte o data una dintre convorbiri, dar sa ignore complet ceea ce spunea angajatul lor. Ei trebuiau sa-si indrepte intreaga atentie doar asupra spuselor clientului si sa noteze care credeau ei ca ar fi scopurile si nevoile acestuia. Si iata ca, procedand astfel, managerii au descoperit cu surprindere ca pana atunci pierdusera o gramada de informatii valabile.

Cele mai multe dintre aceste informatii erau furnizate fie de anumite cuvinte-cheie pe care le rostea clientul, fie de intrebarile pe care le punea acesta. In primul caz, respectivele cuvinte dadeau indicii cu privire la cat de interesat este clientul de produs, daca produsul ii este intr-adevar necesar etc. (Orice persoana, atunci cand vorbeste, furnizeaza fara sa-si dea seama astfel de informatii, relativ usor de descoperit de cineva antrenat). In al doilea caz, din intrebarile puse de client se putea afla imediat cat de mult stia deja despre acel tip de produs, daca era familiarizat cu sistemul de vanzare si, in general, care erau elementele care-l impiedicau sa comande direct.

Odata ce problema a fost identificata corect, s-a conturat si solutia. Consultantii i-au antrenat pe manageri sa “decodifice” convorbirile dintre angajati si potentialii clienti, iar acestia, la randul lor, i-au antrenat pe angajati. Si in plus angajatilor li s-a cerut sa-si noteze dupa fiecare convorbire principalele probleme atinse de client si toate comentariile facute de acesta. Astfel, aceste comentarii care pana atunci ii intrau angajatului pe o ureche si ii ieseau pe alta au devenit surse de informatii valoroase.

Obstacolele care stateau in calea perfectarii vanzarilor au disparut brusc. Si, poate cel mai important aspect, clientii au inceput dintr-o data sa se simta foarte multumiti de relatia lor cu firma respectiva.