Falimente de rasunet in Romania. Cazul Mic.ro

Falimente de rasunet in Romania. Cazul Mic.ro mic.rodinu patriciufalimente in romania

Anuntat in 2010 ca unul dintre cele mai ambitioase proiecte din retailul romanesc, Mic.ro a esuat in mod lamentabil. Planurile initiale prevedeau deschiderea a 1.000 de magazine fixe, a 2.000 de magazine mobile pe platforme auto si a a150 de magazine Macro, totul pe parcursul a doi ani. Doar ca in septembrie 2011 proiectul acesta maret s-a prabusit , lasand in urma imaginea dezolanta a sute de spatii comerciale goale si datorii de cca 184 de milioane de euro. Ce s-a intamplat? De ce murit Mic.ro?
Poate ca un semn discret ca ceva este in neregula a aparut  inca de la inaugurarea retelei, cand s-a deschis primul magazin ambulant Mic.ro, pe Aleea Aliorului, in cartierul Berceni. Initial coada era de 50 de persoane, dupa 5 minute ramasesera 20, iar dupa un sfert de ora nu mai era nimeni. La o aruncatura de bat, un Mega Image oferea aceleasi produse la preturi cu 20% mai mici.

Se contura astfel inca din start o concurenta dificila cu retailerii mai mari, dar nu aceasta era neaparat problema. Ideea lui Dinu Patriciu (1950-2014), patronul retelei, viza o zona inca nedezvoltata, cea a comertului de proximitate, a magazinelor de cartier civilizate, unde nu era loc (fizic) pentru marii retaileri - o idee buna in principiu, doar ca modul in care a fost pusa in aplicare a fost gresit.

In primul rand, administrarea unei retele de magazine trebuie sa se bazeze pe o anumita experienta, concretizata in standardizare, proceduri clare de lucru si metode de control. Ori tocmai aceasta experienta, acest know-how, i-a lipsit lui Dinu Patriciu. El s-a entuziasmat la gandul ca ar putea lovi serios marile retele internationale prin acest comert de proximitate si s-a exprimat chiar ca isi doreste sa le vada “dand coltul”, uitand ca acestea dispun de o serie de atuuri cu greutate, care le permit sa practice preturi scazute:

• putere de negociere net superioara in relatia cu furnizorii de marfuri
• costuri operationale minime pe metru patrat de suprafata comerciala, rezultate si din impunerea de taxe de pozitionare la raft sau din imputarea cheltuileilor de reclama furnizorilor de marfuri
• paleta foarte larga de produse
• cash-flow ferit de risc, prin stabilirea unilaterala a termenelor de plata catre furnizorii de marfuri.

In plus, nici macar marele avantaj al retelei Mic.ro, anume proximitatea fata de clienti, nu era chiar un avantaj cert, din moment ce gigantii retail-ului incepusera sa ocupe agresiv si acest segment. Cel mai clar exemplu in acest sens este Carrefour: dupa ce initial a intrat pe piata cu hipermarketuri pozitionate marginal, a atacat ulterior si zona de proximitate cu conceptul Carrefour Market. Iar asocierea recenta cu lantul Angst este in mod clar o forma de punere in practica a strategiei mentionate.

In acest context, era de asteptat ca lucrurile cu Mic.ro sa inceapa sa scartaie. Primii care au simtit asta au fost furnizorii de marfuri, care s-au trezit ca sunt platiti cu intarziere sau ca nu mai sunt platiti deloc (ei au incetat sa mai faca livrari), urmati de furnizorii de utilitati, de proprietarii spatiilor inchiriate si, in cele din urma, de angajati. Fata de toti acestia reteaua a acumulat datorii, s-au creat dezechilibre majore, magazinele au ramas cu rafturile goale, astfel ca la inceputul acestui an Mic.ro a intrat in insolventa.

Cauza principala a esecului

Conform raportului de insolventa, de vina a fost extinderea agresiva a retelei, neinsotita de un calcul economic adecvat. Extinderea a fost dorita in ideea ca proiectul sa devina rapid profitabil si atractiv pentru viitorii antreprenori, doar ca aceasta extindere s-a facut cu investitii mari pentru dotarea si utilarea moderna a spatiilor fixe, achizitionarea si dotarea magazinelor mobile - investitii care nu au putut fi amortizate conform previziunilor, asta si deoarece concurenta de pe piata de retail a pus firma in imposibilitatea de a practica niste preturi prea mari.

Asadar, management defectuos, dar si manageri prea multi, cu salarii prea putin corelate cu profitul. Spre exemplu, Vlad Constantin Seitan, fostul coordinator al echipei de management operational, lua chiar si in luna ianuarie 2012 un salariu de cca 10.800 de euro/luna, iar Anca Vlad, sefa departamentului de achizitii, incasa 7.500 de euro/luna, desi firma era deja inglodata in datorii.

Nu s-au luat decizii transante, de inchidere a unitatilor neperformante, si mai mult decat atat, in ultimele luni ale lui 2011, desi reateaua nu mai avea practic activitate, personalul a fost mentinut, inclusiv dupa intrarea in procedura de insolventa, si acumulandu-se in continuare datorii pana la data concedierii.

Raportul de insolventa critica si structura asociativa, adica parteneriatele incheiate cu sefii magazinelor in baza contractelor de asociere si care stabileau ca acestia vor primi o suma fixa , necorelata cu volumul de vanzari al punctului de lucru care facea obiectul asocierii.

Aceasta situatie a generat, pe de o parte, lipsa de co-interesare a asociatului in obtinerea profitului, precum si pierderi pe centrele de costa, determinate de de cheltuielile fixe necorelate cu veniturile obtinute. Totul pe fondul unor decizii manageriale gresite, cum ar fi:

1) O proasta strategie de pozitionare (Nu poti performa la preturi mari in proximitatea unor retaileri cu o putere de negociere mai mare ca a ta.)

2) O provocare inutila a marilor lanturi de retail (Nu poti sa spui ca iti doresti ca acestea “sa dea coltul” si sa te astepti apoi ca ele sa iti sprijine business-ul.)

Interesant este ca dezvoltarea retelei Mic.ro s-a facut fara investitori. Furnizorii au fost cei care au bagat bani in afacere, oferind marfuri, servicii si echipamente si acceptand contracte cu plata la termen de peste 90 de zile (termen care nu s-a respectat nici el), lor adaugandu-li-se cateva banci importante.

Rezultatul? Un blocaj, si inca unul previzibil, dupa cum considera unii expertii: “Dinu Patriciu a facut o greseala pe care multi o fac la inceput, anume s-a extins nesustenabil, mai mult decat ii permitea cash flow-ul, si asta pe o piata foarte competitiva, cum este cea de retail.”

In plus, dupa cum am mentionat deja, un rol important l-a jucat si lipsa de experienta in acest domeniu a magnatului. S-a vazut foarte clar asta. Magazinele lui Dinu Patriciu au oferit o imagine a unui comert idilic, cu bacanii pline de farmec, desprinse parca din perioada interbelica, dar fara pea mare legatura cu retailul modern. S-a dovedit astfel ca in ziua de azi afacerile rezista doar printr-un solid know-how specific, si nu doar prin marketing si culori vii.