De la print la digital: schimbarea la fata a media

De la print la digital: schimbarea la fata a media ey romaniaelena badeaprint si digital

Clientii si corporatiile devin tot mai familiarizati cu mediul digital. Social media, aplicatiile si dispozitivele digitale au devenit parte din activitatile de business de fiecare zi. In prezent, provocarea vine, insa, din implementarea unor noi modele organizationale care sa permita companiilor sa integreze atat digitalul, cat si traditionalul in structurile de business.
Pe de alta parte, cititorii traditionali de alta data isi incearca acum abilitatile de scriitori, astfel ca jurnalismul social si crowdsourcing-ul au ajuns sa remodeleze semnificativ modul in care sunt generate si absorbite informatiile. In ultimii cinci ani, s-a putut observa o descrestere constanta a consumului de print, la nivelul intregii piete media din Europa Centrala si de Est. In cazul Romaniei, printul a scazut semnificativ in perioada 2009-2012, acest trend continuand si in 2013.

Cum tendinta generala a consumatorilor este de a citi presa on-line, printul se va confrunta pe mai departe cu mari provocari. Structura mixului de media a fost influentata de doi factori majori: stilul de viata al consumatorilor si obiceiurile lor de cumparare, modelate de recesiune si explozia Internetului, facilitata de tehnologia tot mai accesibila care a diversificat canalele prin care consumatorul poate fi atins. In 2012, cota de piata a printului in Romania era de 7%, iar cota de piata a digitalului era, in acelasi an, de14%, in crestere de la 3% in 2008. Cea mai mare cota de piata a digitalului din regiune se inregistreaza in Polonia, Ungaria si Estonia, cu o valoare de peste 15% (conform Media Fact Book Romania 2013). Dilema cu care se confrunta publisherii este nevoia de a digitaliza si, in acelasi timp, de a mentine operatiunile traditionale pe parcursul acestui transfer.

Companiile de publishing si cele media sunt nevoite sa armonizeze cele doua structuri, mentinand modelul lor traditional de business, in timp ce implementeaza si cea de-a doua structura pentru mediul digital. In aceasta situatie, provocarea pentru companii este cum sa distribuie echilibrat resursele. Modele organizationale ale companiilor trebuie sa incurajeze procesul de monitorizare a comportamentului consumatorilor prin crearea unei legaturi bi-directionale intre produsul oferit la timp si nevoile consumatorilor. Organizatiile de media vor fi, de asemenea, nevoite sa asigure un echilibru intre gradul de atractivitate si disponibilitate al continutului pe platforme diferite.

Companiile de media care fac primul pas in tranzitia de la modelul actual de business la unul reactiv, adaptat cerintelor reale ale pietei, trebuie sa se concentreze pe modelul de organizare al unui studio de stiri in timp real – newsroom.

Exista cinci cadre organizationale pentru modele de tip studio de stiri in timp real: 1. Descentralizat – in care exista echipe dedicate pe fiecare departament; 2. Modelul cu platforme secundare (non-core) – in care echipe secundare produc continut pentru mai multe marci; 3. Modelul cu platforme principale dedicate (core) – in care intreaga echipa dedicata (core) creeaza in comun continut pentru diversele marci; 4. Fabrica de continut – toate echipele de continut distribuie si produc continut pentru toate marcile; 5. Continut adaptat – continutul este produs pentru marca dominanta si readaptat pentru celelalte marci. Un studiu EY, derulat in randul companiilor de media s-a concentrat pe trei functii cheie: productia de continut, vanzari si digital.

Din studiu a reiesit ca 75% dintre companii au optat sa implementeze modelul descentralizat pentru segmentul digital. Desi beneficiile centralizarii sunt cunoscute – favorizeaza cresterea profesionalismului si un mai bun control al resurselor dedicate digitalului – acestea nu sunt percepute in masura sa compenseze sinergiile generate de integrarea echipelor editoriale. Unitatile de business digitale trebuie vazute ca un vector de inovare in atingerea unor obiective precum: asigurarea operatiunilor zilnice pe platformele digitale existente, colaborarea cu celelalte linii de business pentru crearea si dezvoltarea de produse noi si generarea de noi concepte sau modele de business.

Strategia de continut a organizatiei inglobeaza strategiile, metodele si instrumentele folosite pentru a identifica, administra, stoca si livra continut si coordonarea acestora cu procesele operationale.

Principalele beneficii ale strategiei de continut:

Reducerea timpului si a costurilor de punere pe piata a produselor noi (prototipare rapida).
Reducerea timpului si a costurilor de livrare a produselor existente, in principal valorificarea continutului distribuit si reutilizat.
Imbunatatirea anumitor zone, cum ar fi rentabilitatea investitiei (ROI), capacitatea de evaluare si procesele de planificare editoriala.

Industria de media trece printr-o transformare structurala majora generata de o combinatie de factori care includ cresterea media digitale, schimbarile in obiceiurile de consum de media ale clientilor, precum si deteriorarea modelului economic traditional. Intr-un context marcat de scaderea veniturilor, companiile media trebuie sa depaseasca metodele traditionale, conservatoare, de reducere a costurilor si sa dezvolte modele si procese de operare cu adevarat inovatoare, care sa le permita sa genereze veniturile de care au nevoie pentru a investi in modelele de afaceri de viitor si de a pastra liniile de business profitabile. Companiile de publishing si media pot supravietui doar daca sunt in masura sa se adapteze erei digitale, cerintelor consumatorului digital si sa isi recalibreze resursele, astfel incat sa defineasca un nou model de business.

Autor: Elena Badea, Director de Marketing si Comunicare, EY Romania.

Foto: lenovo.com.