Cum arata managerul secolului XXI

Cum arata managerul secolului XXI managerul secolului 21coachingmanagement romanescplan succesiune

Mihai Stanescu, executive & business coach la RoCoach, ne-a impartasit opinia sa despre subiectele de interes pentru top managementul romanesc, intr-un articol realizat in exclusivitate pentru Manager.ro.
Mihai Stanescu a scris luna trecuta despre planul de succesiune si problemele cu care se confrunta managementul romanesc in aceasta privinta. Acum ne arata care sunt subiectele de interes pentru top managementul romanesc, dupa ce a analizat un studiu realizat de Deloitte.

Deloitte a intervievat 19 directori din board-urile companiilor locale si au aflat ca aspecte precum managementul talentelor sau planificarea succesiunii la conducerea companiei nu sunt subiecte de interes pentru top managementul romanesc. Ba mai mult, acestea  nu se afla pe agenda lor nici in urmatoarele 12 luni. In schimb, majoritatea acestora au plasat pe primele patru locuri strategia, performanta, nivelul remuneraţiilor şi criza financiara globala.

Majoritatea companiilor din Romania se afla intr-o etapa de crestere, iar in aceasta etapa managerii au descoperit ca au suficienta informatie sa faca performanta prin strategie si prin deciziile executive. Acest fapt se reflecta si in activitatea mea de coaching. Majoritatea contractelor din ultimii doi ani au fost centrate pe decizii strategice in domenii cheie ale business-ului ori pe integrarea echipei de management intr-un program de eficientizare a activitatii. Din fericire, am depasit momentul in care atribuiam la nivel de executiv cauza oricarei nereusite in exterior si regasim in companii un contact cu realitatea si un nivel de responsabilitate mai mare.
 
Dar, daca acum focusul este pe strategie si performanta (conform studiului), acest lucru inseamna ca potentialul de dezvoltare al directorilor din companiile romanesti si multinationale se refera aproape exclusiv la oameni. Unde, prin potential inteleg si directia prin care se poate manifesta o inteligenta executiva de inalta calitate si eventualele puncte oarbe, cum ar fi executivii care isi imagineaza ca „strangand curelele” pot obtine rezultate vizibil mai mari.
 
Paradoxul face ca atunci cand vorbim despre potentialul dezvoltarii business-ului prin oameni, ma refer exact la ei, la managerii de top. Studiul arata ca nevoia de invatare la C level este mare sau uneori chiar foarte mare fata de serviciile interne si externe care sunt oferite acestui grup de oameni. Practic, varfurile organizatiilor din Romanaia au cea mai slaba curba a invatarii experientiale in raport cu oamenii din nivelul inferior de management. Acest lucru va induce in curand o presiune suplimentara pe capacitatea de leadership a acestor varfuri.
 
Daca tot grupul de profesionisti de sub tine invata, tu, ca executiv, vei suporta presiunea faptului ca nivelul cultural profesional va creste disproportional cu cel al echipei din care faci parte. Iar acest lucru lasa usa deschisa catre alte modalitati de control. Cea pe care o  intalnesc cel mai des este jocul politic si influenta de grup. De exemplu, destul de putini lider isi creeaza cu de la sine putere si interes planul de succesiune. Asta inseamna ca oamenii din nivelurile imediat inferioare nu au posibilitatea naturala sa creasca in pozitii de leadership senior. Si in aceste situatii se manifesta acel glass ceiling effect - expresie venita din studiile de gen in organizatii, dar care si-a depasit cu mult radacina. Practic, am intalnit multi manageri aflati la nivel imediat sub board care nu au unde sa creasca. Rezultatul este acela ca acesti manageri parasesc de obicei compania.
 
Mai mult decat atat, exista in mai toate organizatiile cu care lucrez un obiectiv de recunoastere si gestionare a talentelor. Contextualizand aceste sisteme de masurare, putem observa foarte usor ca acest proces nu este dus aproape niciodata pana la capat. Talentele sunt recunoscute, sunt numite ca atare, insa, de cele mai multe ori, datorita inertiei structurilor organizationale, acestea nu beneficiaza deun proces de crestere corespunzator. Singura lor sansa este sa fie observati de catre un executiv de top care sa ii promoveze intreaga putere a talentului sau dedicarii in pozitii cheie sau de mai mare responsabilitate.
 
Avertisment! In atentia tuturor conducatorilor de companii si institutii mari din Romania. De ceva vreme (3-5 ani) a aparut în management asa numita generatie Y. Aparent, ea este caracterizata de lipsa de cultura profesionala, membrii acestei generatii fiind orientati mai degraba spre concret. Insa, campionii acestei generatii sunt oameni care inteleg practic, in scurt timp, ceea ce domniilor voastre v-a luat ani sau zeci de ani pentru a invata. Sunt oameni extrem de pasionati si cu o mare capacitate de a gestiona sisteme complexe.
 
Peste inca trei sau cinci ani vor incepe sa intre in managementul superior si chiar in cel de top. Acesta este managerul secolului XXI si ar trebui sa ne pregatim sa-l primim.