Planul de succesiune in managementul romanesc. O Fata Morgana?

Planul de succesiune in managementul romanesc. O Fata Morgana? managementsucesiune in managementcoachcoaching romaniamihai stanescu

Mihai Stanescu, executive & business coach la RoCoach, ne-a impartasit opinia sa despre succesiunea in managementul romanesc si despre procesul prin care un lider isi pregateste urmasul. Sau despre cum ar trebui sa o faca. Va prezentam un material realizat in exclusivitate pentru Manager.ro, de Mihai Stanescu.
Succesiunea in management este procesul prin care un lider isi pregateste un urmas foarte bine instruit care sa poata sa-i preia atributiile in momentul in care renunta la pozitie. M-am hotarat sa scriu despre acest subiect deoarece vad tot mai multe companii care se dezvolta si par stabile, dar in momentul in care liderul organizatiei iese din companie acestea se blocheaza si, in multe cazuri, dispar de pe piata.


Asadar, exista doua tipuri de succesiuni:

- cea realizata la varf; este cel mai des intalnit caz, succesiunea se face exclusiv cu scopul de a pregati liderul senior pentru pozitii de top;

- cea realizata la nivel organizational, atunci cand organizatiile stabilesc o serie de procese si proceduri care incurajeaza dezvoltarea talentelor.

In cel de-al doilea caz ne intalnim cu doua tipuri de integrare a talentelor. Pe de-parte vorbim despre integrarea de tip interior-exterior din momentul angajarii prin introducerea angajatului pe leadership pipeline-ul companiei. Pe de alta parte, integrarea se poate face printr-un plan de succesiune incadrat deja in planul de performanta al managerilor - daca un manager are performante pe o durata medie de 3-5 ani, se inscrie automat in planul de succesiune si are prioritate la asumarea unor responsabilitati mai mari in organizatie.

Realitatea ne spune ca in Romania lucrurile se intampla in multe cazuri mai degraba intuitiv. Cand se pune problema succesiunii unui Country Manager sau a unui CEO, decizia este impartita la nivel de multinationala intre propunerea managementului local (eventual a fostului CEO) si propunerile venite din stratul superior al organizatiei.

Indiferent de situatie, planul de succesiune este un capitol neexplorat sau prea putin explorat de organizatii in acest moment. Iar un aspect foarte important al acestui proces este modul in care pregatesti persoanele propuse sa-si asume rolul de management senior sau de top.

Pentru ca dincolo de expunerea de la sine inteleasa la stresul si responsabilitatea pe care le presupun un nou job si dincolo de participarea in proiecte internationale sau turul mai mult sau mai putin european de networking cu centrii de putere din organizatie, problema fundamentala pe care am intalnit-o in cei peste 14 ani de coaching este presupunerea ca managerul intelege pe deplin si poate gestiona afacerea in integralitatea ei sistemica.

In ultimii cinci-sase ani, lucrand cu mai multi CEO recent numiti in functie, am observat ca acestia sunt, de cele mai multe ori, complet nepregatiti din punct de vedere emotional sa faca fata puhoiului de informatii, jocurilor de putere, interese, planuri, influente si “prietenii” pe care le presupune avansarea pe un astfel de post. Si din punctul acesta de vedere, nu vad nicio diferenta intre managerii romani si expati. In ambele cazuri, noul CEO, odata intrat in functie, isi ia cel putin sase luni “de pregatire la locul de munca”, de familiarizare cu complexitatea business-ului si a relatiilor sociale in care acesta exista.
Totodata, ultimii cinci CEO pe care i-am acompaniat in primul an de mandat au avut, in mod surprinzator, aceeasi dificultate de a decanta relatiile in companie si in afara ei care chiar pot sa le aduca beneficii concrete. Iar in acest exemplu putem vedea si calitatea procesului de succesiune.

De multe ori, organizatiile se bazeaza pe ajutorul extern nu atunci cand se hotaresc asupra noului CEO, ci in momentul cel mai dificil al acestui proces, si anume, dupa implementarea decizei. In momentul acela riscul cel mai mare nu este ca persoana respectiva nu are abilitatile tehnice sau manageriale necesare sau ca nu se potriveste cu postul de CEO, ci mai degraba ca nu se adapteaza sau ca nu reuseste sa creeze relatii de succes cu mediul organizational in care acesta functioneaza si chiar cu politica externa si interna a organizatiei.

Mai mult decat atat, acestor oameni „privilegiati” li se „vand” ideile, proiectele si initiativele la care subalternii lor au observat ca reactioneaza cel mai bine. Asa cum zice proverbul, „fiecare pasare pe limba ei piere”.

De aceea, le-am propus majoritatii managerilor care acced la pozitia de CEO programe de coaching care vin insotite cu o expertiza si experienta foarte ridicata in acest domeniu. Cei care cred ca e bine sa-si aleaga un fost CEO pentru a-l antrena/mentora pe noul CEO trebuie sa aiba in vedere faptul ca de cele mai multe ori primul responsabil dintr-o organizatie impartaseste aceleasi blind spots cu alt prim-responsabil din alta organizatie.

In concluzie, as viza mai degraba pregatirea emotionala si de viziune a noului lider, mai ales in cazul in care procesele de succesiune sunt desenate si puse in miscare. Mai precis, as cauta sa transform noul lider uitandu-ma la indicatorii “soft” cum ar fi inteligenta emotionala, gradul de sociabilitate, capacitatea de a gestiona noul, creativitatea interpersonala etc. Corelatia evidenta intre scoruri foarte mari in aceste directii si succesul in Romania a unui lider este cheia reusitei pentru oricine isi asuma o pozitie de prim-responsabil in business.

Mihai Stanescu este fondatorul companiei RoCoach, prima companie care furnizeaza servicii exclusive de coaching de nivel premium in Romania. In aceasta calitate are la activ peste 4.500 de ore de executive & business coaching de nivel premium, livrate catre clienti individuali, catre grupuri de oameni de afaceri si echipe de management.