Tactica potrivita de negociere

Tactica potrivita de negociere negocierepiatatehnici de negociere

                                    Tactica potrivita de negociere

Asigurati-va spatii de manevra si reduceti-le pe cele ale clientilor dvs.

Cu cat sunt mai ample spatiile de manevra, cu atat mai mari sunt sansele de a ajunge la un negociere de succes. Este vorba deci de miza marjelor de manevra pentru protagonisti. Tactica de negociere urmareste sa ne extinda marjele de manevra si sa le reduca sau sa le stirbeasca pe ale clientului nostru. Sa vedem cum sa ni le dezvoltam pe ale noastre, fie ca este vorba de un singur interlocutor sau de mai multe persoane care decid.

Pentru aceasta, incepeti prin a face astfel incat spectrul de decizie sa nu vi se opuna si sa nu va minimalizeze puterea de decizie. Aveti grija ca ofertele dvs. sa nu fie usor de comparat. Apoi, pretindeti mult la inceput. De asemenea, debarasati-va de punctele slabe si folositi-va atuurile cum si cand doriti. Sa examinam tactica mai indeaproape.

Incepeti prin a delimita spectrul de decizie

Cine decide? Intrebarea este importanta pentru a evita eterna remarca ce impiedica finalizarea unei intalniri: trebuie sa vorbesc cu X... Orice ar fi, este bine sa rezolvati aceasta problema din primele minute ale intrevederii. Se intampla rar ca interlocutorul dvs. sa fie singur in cadrul structurii care il inconjoara. Incercati sa aflati cu cine imparte puterea de decizie.

Care este ponderea fiecaruia? Acest lucru e valabil atat pentru persoanele fizice, in cadrul familiei, cat si pentru intreprinderi sau administratii. De exemplu, pentru cumpararea unei masini, capul familiei face o alegere din punct de vedere tehnic (performante, consum) si fixeaza bugetul. Sotia intervine mai degraba la nivelul culorii. Copiii joaca un rol global de potentiali cumparatori (reperabil in vanzarea de masini monovolum).

In mediul industrial, spectrul este adesea mai complex. Fiind vorba de un proiect, acesta are adesea un initiator. Sa spunem ca este persoana sau serviciul care a avut ideea proiectului. Nu este vorba neaparat de beneficiar. Acesta din urma este utilizatorul, care intervine atat inainte, cat si dupa, pentru a-si da cu parerea si a valida diferitele etape cu privire la modul in care doreste sa-l foloseasca.

Conducerea generala, fara de care niciun proiect important nu ar putea fi dus la capat si nici nu ar avea un buget. Ea intervine in functie de importanta bugetului sau de valoarea strategica a proiectului pentru companie, la fel ca si in functie de caracterul sau exceptional si imprevizibil. Managerul de proiect are in sarcina supravegherea proiectului. Pe scurt, se ocupa de consultarea si coordonarea celor implicati, planificarea realizarii proiectului, controlarea avansarii sale. Cumparatorul intervine in negocierile de achizitie. In fine, acest evantai poate fi completat si cu un consiliu de administratie.

NOU!!! Colectia Din Torpedou iti propune: Arta negocierii - succes fulminant in Vanzari - un audiobook despre cum sa devii  un negociator de succes stand (comod) in fotoliu sau  mergand (stresat) cu masina.

Analizarea acestui evantai (spectru), studierea raporturilor sale inseamna, de asemenea, intelegerea influentei pe care fiecare poate, dincolo de organigrama, sa o exercite asupra celorlalti. Exista un lider? Ce presiune exercita el asupra grupului? Isi poate el schimba decizia? Etc.

In acest sens, un vanzator de informatii despre tehnologiile si programele informatice, pe baza de abonament, mi-a destainuit ca cel mai greu i-a fost sa-i convinga pe interlocutorii unei mari societati aeronautice franceze. Aceasta era formata din 5 divizii. Fiecare dispunea de un serviciu informatic ce avea in frunte un director. In trecut, aceste divizii se intelesesera sa se aboneze la o alta societate de consultanta in informatica, concurenta. Hotarat sa castige clientela acestei faimoase societati, comerciantul nostru a batut la usa primului director IT al primei divizii. Dupa o lunga negociere, el a obtinut acordul interlocutorului sau, cu conditia acordului celorlalti patru... Asadar, a intreprins acelasi demers pe langa directorul celei de a doua divizii.
A obtinut acelasi succes, cu conditia acordului celorlalti patru. Avand acordurile verbale ale celor cinci directori IT, el a revenit la cel dintai pentru a incheia afacerea... A constatat foarte repede ca nu ajunsese prea departe. Ii lipsea acordul unui al saselea, un ultim si important personaj, grupul. Aceasta persoana morala, inconsistenta si totusi foarte puternica, formata din cei cinci directori pe care ii reunea pentru a le cere o decizie favorabila. Descoperise ce reprezenta un spectru de decizie.

Astfel, pentru a va mari spatiul de libertate si a-l reduce pe cel al clientului dvs., straduiti-va sa reuniti toate partile partici- pante la decizie. Ii veti limita semnificativ spatiul de manevra. In caz contrar, membrii sai, intalniti separat, vor putea sa va dea acordul lor fara sa rezulte o decizie operationala. Un spectru este un fel de ramificare pluridisciplinara in care se amesteca psihologie, putere si ierarhie, functie si responsabilitate, putere si contra-putere, care trebuie sa decida si sa impuna hotararea sa indivizilor care o compun. Un grup este ca un corp fara cap. Daca stim sa-l stimulam, sa dam cuvantul fiecaruia, sa reducem diferentele intre diversii participanti, sa le aratam tuturor beneficiile, obtinem usor acordul sau. Un grup se pricepe sa studieze, sa discute si sa obiecteze, dar nu stie sa decida, sa aleaga.

Minimalizati-va propria putere de decizie

Odata facuta aceasta analiza, va veti mari remarcabil marjele de manevra, minimalizandu-va propria putere de negociere. Subliniati faptul ca trebuie sa dati socoteala sau sa intrebati pe cutare sau cutare persoana din compania dvs. pentru a-i cere parerea. Altfel spus, opuneti propriul spectru... Totusi, comportati-va ca un factor de decizie responsabil si nu va devalorizati.

Faceti astfel incat ofertele dvs. sa nu fie comparabile La fel, pentru a va rezerva bune spatii de manevra, straduiti-va ca ofertele dvs. sa nu poata fi comparate cu cele ale concurentei. Fie ca e vorba de modul de a prezenta lucrurile, de optiunile pro- puse sau de caracteristicile tehnice, faceti astfel incat interlocutorii sa nu poata crea usor un tabel cu avantajele si inconvenientele fiecarei oferte... Inarmat cu un tabel comparativ, clientul dvs. va putea cu usurinta sa va sublinieze eventualele slabiciuni, opunandu-le punctele forte ale concurentei.

Intr-un asemenea context, pretul si conditiile vor avea o importanta capitala.

Capacitatea dvs. de a negocia va fi cu atat mai mult stirbita. Nu este vorba aici de crearea caietului de sarcini pe care ni-l impun clientii, atat de des?

Sa aveti intotdeauna exigente initiale mari
Orice ar fi, sa aveti mereu exigente initiale mari. Cu cat acestea vor fi mai importante, cu atat mai mare va fi capacitatea dvs. de a face apoi concesii. In plus, pretentiile mari formulate de la inceput contribuie la reducerea celor ale cumparatorilor dvs..

Puncte forte / puncte slabe, cum sa procedez?
Daca ofertele noastre de produse sau de solutii nu ar fi formate din puncte forte si din altele slabe, am fi cu siguranta lideri de piata in domeniul nostru. Poate, de aceea, exista tot atatia lideri de piata cati operatori sunt... Oricum, negociatorul prevazator stie ca trebuie sa-si elimine, inca de la inceputul intalnirii, punctele slabe, ca sa si le pastreze pe cele forte pentru la sfarsit, adevarate atuuri care ii vor permite castigarea partidei.

Mai multe articole despre acest subiect gasiti in sectiunea: Tehnici de negociere